Born To Change - Chapter Three : Zappos

בסדרת הפוסטים Born To Change אנחנו יוצאים למסע בעקבות היזמים והחברות ששינו את התעשייה בה הם פועלים. במקרה של חברת Zappos הם גם שינו את בסיס התפיסה של יצירת ערך ללקוח, וכך הפכו לשם נרדף ל-Experience Economy.
הפעם, לצערי, המניע לרשומה הנוכחית טרגי. טוני שיי מי שהוביל את Zappos למעצמת איקומרס, המציא מחדש את תעשיית הנעליים וביסס את מוטיב כלכלת החוויות, הלך לעולמו, והוא רק בן 46 כשנלכד בשריפה בבית חברים בקונטיקט.

יזם בנשמה, מיקוד חסר פשרות במטרה.

כמו במקרים רבים אחרים, התפיסה היזמית של טוני בלטה כבר בשנתו הראשונה כסטודנט למדעי המחשב בהרווארד. שם החל לנהל את בית הגריל "קווינסי" שסיפק ארוחות חמות לסטודנטים בקמפוס, וזאת מכיוון שהאמין שהניהול של בית הגריל אינו יעיל ולא רווחי. הוא האמין שניתן להרוויח יותר ממכירת פיצות מכיוון שהרווח על הגבינה בזמנו היה גבוה יותר. הוא בנה תוכנית בת שנתיים לרכישה של תנור אפייה ולמרות ההסתייגות של רוב החברים שלו, הוא אכן עמד ביעד שהציב לעצמו. זו רק דוגמה אחת לרוח היזמית שאפיינה אותו לאורך כל שנות הקריירה שלו.

לאחר סיום לימודיו החל לעבוד באורקל, אך הרומן עם משרת חלומותיו נמשך חמישה חודשים בלבד. חבריו מספרים שלא מצא את עצמו בתוך התרבות הארגונית של אורקל. מיד עם עזיבתו ב-1996 הקים יחד עם שותף (Sanjay Madan) את ה- LinkExchange, רשת פרסום אשר צמחה תוך שנתיים (באמצעות רכישות של חברות נוספות) מ-10 ל-100 עובדים. בנובמבר 1998 כשהוא רק בן 24, נרכשה LinkExchange על ידי מיקרוסופט ב-265 מיליון דולר.

מתוך רצון לסייע ליזמים כמוהו, הקים טוני יחד עם אלפרד לין (Alfred Lin) שותפו העסקי את האינקובטור וקרן ההשקעות (הון סיכון)- Venture Frogs. ב-1999 טוני ושותפו פגשו לראשונה את Nick Swinmurn המייסד של shoesite.com, אתר למכירת נעליים ברשת שלימים הפך למותג Zappos (אינטרפרטציה ל zapatos – נעליים בספרדית).

Image

תפיסת שירות בחזית האסטרטגיה העסקית.

כיום רכישת נעליים און-ליין מובנת מאליה, אך בשנת 1999, שיא בועת הדוט.קום, זו הייתה יוזמה פורצת דרך. כמו במקרה של Warby Parker האתגר המרכזי היה שינוי התפיסה והרגלי הצריכה של הלקוחות שהיו רגילים למדוד נעליים בחנויות הפיזיות. אחת התובנות המרכזיות של טוני הייתה שכדי להתמודד עם המעבר של הלקוחות מהעולם הישן לחדש (און-ליין), הוא חייב למקד את תשומת הלב בשירות ללקוח ולא בטכנולוגיה.

זה אולי נראה לנו היום ברור. כולם מדברים על חווית הלקוח, וחברות רבות אפילו מאמצות דפוסי עבודה ופרקטיקות ממוקדות לקוח (חשיבה עיצובית, אג'יליות וכו'). אך מעט מאד חברות מצליחות לייצר תפיסת שירות כל כך עמוקה שחוצה את כל היחידות העסקיות בארגון.

כאשר יזמים כמו ג'ף בזוס, סטיב ג'ובס וטוני שיי מדברים על חווית לקוח, הם מבינים שזה הערך שהחברה שלהם מוכרת, וכך מחלקת השירות היא רק עוד יחידה בשרשרת ארוכה של יצירת ערך לצד מכירה של מוצרי הליבה.

לטוני הייתה תפיסה ייחודית ופורצת דרך. כאשר הוא ושותפיו בחנו את מרכזי העלות בפעילות של Zappos, הם זיהו ששירות הלקוחות הוא אחד ממרכזי העלות הכבדים ביותר בחברה. אך במקום לבחון כיצד מצמצמים את העלויות (כפי שרוב החברות עושות כיום) טוני החליט להשקיע עוד משאבים וכסף בשירות, מתוך תפיסה שמרכז השירות הוא למעשה ערוץ השיווק המרכזי שיסייע לחברה לצמוח.
 
הפעלה באמצעות שירות - Powered by Service

לצד אסטרטגיה עסקית ברורה של שירות וחוויה בבסיסם, טוני שיי באמת האמין בהפצת אושר ושמחה בקרב לקוחותיו, ולכן התפיסה הייתה כל כך שונה, זו לא הייתה עוד שיטה מאולצת ליצירת רווחים, אלא תפיסה סדורה של ניהול פעילות עסקית מונעת שירות (Power By Service).

ב-2003 כאשר Zappos הייתה בת ארבע, החברה השיקה מדיניות של 60 יום להחזרה של נעליים שנרכשו דרכה. למעשה, זו הייתה דרכם להתמודד עם המעבר מרכישה בחנויות הפיזיות לרכישה און-ליין. לקוחות ידעו שהם יכולים להחזיר את המוצר במידה והוא לא מתאים להם, או שהם רכשו מספר זוגות נעליים והחזירו את אלו שלא מצאו חן בעיניהם, כל זאת ללא עלות שילוח.

בהמשך השנה, החברה הרחיבה את המדיניות ואפשרה ללקוחות להחזיר נעליים גם לאחר 365 יום, כל עוד הם היו במצב טוב ובאריזתם המקורית. כך, למרות התחרות הגוברת מצד מתחרים חדשים בתחום מכירת הנעליים ברשת, Zappos יצרה פער שקשה היה להדביק.

שירות לקוחות ותרבות ארגונית ייחודית.

ב-2004 החברה העתיקה את פעילותה מסן פרנסיסקו לנבדה. טוני הבין שבסן פרנסיסקו מי שעסק בשירות לקוחות ראה זאת כמשרה זמנית, בעוד שלתפיסתו זה היה התפקיד החשוב ביותר בארגון. הוא חיפש מקום בו הוא יוכל להצמיח עובדים בתחום השירות לאורך זמן. יחד עם Zappos העתיקו את מקום מגוריהם 70 מתוך 90 העובדים של החברה. מכיוון שנבדה (באמצע המדבר) הייתה מקום קטן עם אוכלוסיה קטנה, זו הייתה תחילתה של תרבות חדשה של עובדי חברה שבילו את רוב זמנם יחד (גם לאחר שעות העבודה). כך התפתחה התרבות המפורסמת של מי שזכו לכינוי Zapponians והחיבור הבלתי מתפשר שלהם למשפחת המותג Zappos.

מיד עם המעבר לנבדה, צוות השירות של החברה תחת המיתוג - Zappos’ Customer Loyalty Team - CLT, הרחיב את שעות הפעילות ל-24 שעות, 7 ימים בשבוע, 365 יום בשנה. במהלך השנה החולפת מערך הנאמנות של החברה גדל מ-50 ל-400 עובדים.

החל מ-2005, כל עובד שירות (בכיר או זוטר) בחברה נשלח למחנה שירות לקוחות בו הוא עבר הכשרה בת שלושה שבועות בנושאי שירות, נאמנות וחווית לקוח. בסיום ההכשרה עבר העובד לשבוע עבודה במרכז ההפצה של החברה, שם הוא ארז חבילות וביצע עבודות לוגיסטיקה. בסיום תקופת ההכשרה הוצע לכל עובד $100 (כיום משכורת של חודש מלא) כדי לעזוב את החברה. – רק אלו שהיו מוכנים לוותר על הסכום והתעקשו להישאר, אכן התקבלו לעבודה.

עד 2006 מייסדי החברה (טוני, ניק, פרד) ראיינו כל עובד שהצטרף לחברה וזאת כדי לשמור על התרבות הייחודית של החברה. מכיוון שזה היה תובעני ביותר, הם פנו לכל עובדי החברה כדי להגדיר את עשרת ערכי הליבה של החברה כך שניתן יהיה למיין טוב יותר את העובדים שהצטרפו למשפחת Zappos. מתוך 32 הערכים שהעלו עובדי החברה בפברואר 2006 נולד ה - Zappos’ 10 core values - עשרת ערכי הליבה המפורסמים של Zappos. ערכים אלו פורסמו ברבים והפכו לבסיס ודוגמה לחיקוי בקרב ארגונים רבים בעולם.

Image
רשימת הערכים של Zappos

כחלק מתפיסת השירות והשיתוף שאפיינה את Zappos והעובדים שלה, ב-2008 החברה הקימה את Zappos Insights. (שהשנה עצרה את פעילותה בכדי להעריך מחדש את תרומתה). חברת בת שמטרתה ללמד ארגונים אחרים כיצד לספק שירות יוצא דופן ללקוחותיהם.

ב-2009 שלח טוני מייל לכל העובדים בחברה, הוא פתח את המייל במילים הבאות :

Over the next few days, you will probably read headlines that say, ‘Amazon acquires Zappos’ or ‘Zappos sells to Amazon.’ While those headlines are technically correct, they don't really properly convey the spirit of the transaction. (I personally would prefer the headline ‘Zappos and Amazon sitting in a tree.’)

זו הייתה ההודעה הרשמית ש Zappos נרכשה על ידי Amazon בסכום מוערך של כ-1.2 מיליארד דולר.

הפצת אושר ושמחה.

במרץ 2010 טוני שיי פרסם את ספרו Delivering Happiness בו הוא משתף עם הקוראים את העליות והמורדות בדרך להצלחה של Zappos. הספר מתחיל בפעילות היזמות שלו ונמשך באתגרים וההצלחות שהפכו לחלק מהמורשת של חברת Zappos.
התרבות הייחודית של החברה לצד ההשקעה המובהקת ביצירת חוויה ושירות בלתי מתפשרים הוכיחו את עצמם לאורך השנים, הספר למעשה מציג נוסחה ייחודית לצמיחה עסקית ויצירת רווחים מתוך הפצה של אושר ושמחה, תכלית ותשוקה לשירות ללקוח.
שירות הנאמנות של Zappos הפך לשם דבר, והוא מתאפיין בפעילויות שעד היום מעט מאד חברות הצליחו ליישם :

1.   שירות קל, זמין ונוח ללקוחות.
2.   זמני שיחה ללא הגבלה (בכל נושא, גם אם לא קשור למוצרי החברה).
3.   נציגים ידידותיים, מוכווני מענה ופתרון.
4.   ענה תמידי על ידי בן אנוש (ללא מערכות ניתוב מורכבות וסבוכות).
5.   ללא תסריטי שיחה !!.
6.   מענה 24/7 – 365 יום בשנה.
7.   מוקדנים שמוסמכים ומתוגמלים על סיוע ועזרה.
8.   365 יום החזר על מוצרים שנרכשו בחברה.
9.   משלוח והחזרות בחינם.
10. מיקוד בהעצמת הלקוח ולא בניסיון למכור לו מוצרים משלימים או חלופיים.
 
לסיכום.

אין לי ספק שאתם עובדים בחברה שמצהירה על עצמה כחברה שמובילה חויית לקוח, זה הנרטיב של העידן החדש, עידן הדיגיטל וכלכלת החוויה. אבל אם שרדתם עד כה תשאלו את עצמכם האם החברה שלכם אכן מוכנה לשים את חווית העובד לצד חווית הלקוח בראש האסטרטגיה הארגונית כפי שעשו ב Zappos, האם החברה שלכם מוכנה להשקיע חודש עבודה מלא להכשרה של עובד שירות, האם היא מוכנה לרתום את כל המנהלים והעובדים בכדי לסייע למוקד השירות בימי לחץ, האם מוכנים בחברה שלכם לאפשר לעובד שירות לשוחח עם לקוח במשך 9 או 10 שעות ורק כדי לתת לו תחושה טובה, של משפחה.

תגובות